Блог
2024-08-17 02:59 Кейсы

КЕЙСЫ ИЗ МОЕЙ ПРАКТИКИ

Развитие внутренних тренеров. Передача методики курса для «Школы руководителей»

Цели программы

  1. Разработать методику уроков (длительностью 2 часа) для школы руководителей по базовым управленческим навыкам
  2. Передать внутренним тренерам заказчика технологию проведения уроков

Этапы работы

  1. Методическая работа — создание программы тренингов по управленческим навыкам (слайды и план тренинга)
  2. Практические встречи с тренерами заказчика по передаче методики (онлайн с видеозаписью, 1,5 часа)

Участники

  • внутренние тренеры заказчика, 2 человека


Слайды из урока «Роль Руководителя»
Темы тренингов

  1. Роль руководителя
  2. Управленческое планирование
  3. Делегирование
  4. Управленческий контроль
  5. Развитие сотрудников
  6. Мотивация команды

Слайды из урока «Мотивация команды»
Общая длительность программы

1 месяц

Сессия "ВСМОТРИСЬ! в команду" (топ-руководители, 7 человек)

О компании

Российская компания по производству и доставке еды.

Цели сессии

Повышение эффективности и сплоченности команды за счет проработки барьеров в коммуникации.

Задачи сессии

  1. Составить сценарий сессии в соответствии с задачами заказчика (длительность — 7 часов с перерывом на обед).
  2. Согласовать техническое оснащение зала для проведения сессии и фотосъемки, с учетом всех необходимых требований.
  3. Провести сессию с четким соблюдением тайминга и конкретным результатом (правила взаимодействия в топ-команде).

Инструменты сессии

  • Фасилитация для организации групповых обсуждений.
  • Совместная фотосессия и анализ полученных кадров как командообразующая активность.
  • Работа с МАК (метафорическими ассоциативными картами) для поиска решений и более глубокого анализа проблемы.
  • Мозговые штурмы и креативные упражнения.
Блоки сессии

  1. Вступительное слово
  2. Знакомство
  3. Блок «Фотосессия»
  4. Барьеры во взаимодействии
  5. Блок «Анализ фото»
  6. Ресурсы нашей команды
  7. Завершение
  8. Финальное фото

Уникальность методики

  • Арт-техники позволяют обойти цензуру сознания и увидеть то, что обычно мы игнорируем.
  • Фотосессия для участников как инструмент диагностики отношений/ связей в команде.
  • В результате остается более 30 совместных кадров, выполненных профессиональным фотографом.
  • В процессе участники подключают творческое мышление, выходят за рамки логики и стандартных решений.
Результат сессии

  1. Более ясное понимание сильных и слабых сторон участников сессии.
  2. Разработаны принципы командной коммуникации, позволяющие повысить скорость и качество принятия совместных решений.
  3. Повышение сыгранности команды за счет участия в неформальном мероприятии, позволяющем раскрыться каждому руководителю.
  4. Профессиональные фотографии команды как артефакт для участников.

Командная сессия «Осознанность в бизнесе» (90 человек)

О КОМПАНИИ

Российская фармацевтическая компания, современный дистрибьютор лекарственных и диагностических средств. Собственное производство, автопарк и логистика. Более 850 коммерческих и государственных заказчиков. География присутствия более 10 стран.

ЦЕЛИ СЕССИИ

  1. Повысить осознанность команды через осмысление вклада каждой функции компании в общий результат.
  2. Повысить сплоченность и мотивацию команды.

ЗАДАЧИ СЕССИИ

  1. Составить сценарий сессии (длительность — 3 часа, численность около 90 человек).
  2. Подготовить рейдер по оснащению для проведения сессии.
  3. Распределить участников по командам с учетом функциональных ролей особенностей взаимодействия.
  4. Подготовить презентационные и раздаточные материалы для участников.
  5. Провести сессию с четким соблюдением тайминга и конкретным результатом (шаги по повышению эффективности каждой функции компании).

ВЫЗОВЫ

  1. Сжатые сроки на подготовку к сессии (1,5 недели).
  2. Необходимость вовлечь в работу участников разного уровня: от водителей до топ-руководителей.
  3. Подать сложную тему интерактивно и с практической пользой для всех участников.
  4. Учесть в сценарии вероятные накладки, связанные с большим количеством участников (отклонения от тайминга внутри блоков, замены в составах мини-групп и т. д.).
  5. Отсутствие возможности включить в каждую мини-группу профессионального фасилитатора.
  6. Необходимость закончить сессию в конкретное время из-за запланированного трансфера участников.

РЕШЕНИЕ

Разработан сценарий сессии с интерактивной работой с мини-группах 80% времени. Для сохранения динамики инструкции выдавались ведущим короткими итерациями (по 1 вопросу для обсуждения за раз) и были включены активные упражнения в которых участники могли свободно выбирать собеседника из любой мини-группы.

Деление участников (около 90 человек) на 13 мини-групп было выполнено в соответствии со следующей логикой:

  • каждая мини-группа представляет одну из ключевых функций компании
  • участники мини-группы не являются сотрудниками данной функции (но имеют опыт взаимодействия с ней)
  • лидеры мини-группы являются руководителями представляемой функции (являются носителями экспертизы по данной функции в мини-группе)

Такие принципы формирования мини-групп позволяет безболезненно осуществлять замены внутри мини-групп и делегировать лидерам мини-групп функцию фасилитации. Так же благодаря небольшой численности мини-групп (по 6−7 человек) лидер мог вовлечь в обсуждение каждого.

Для соблюдения тайминга в каждой мини-группе был выбран хранитель времени и гибкий сценарий сессии, который позволял варьировать глубину работы в каждом блоке.

Для создания комфортной и доверительной атмосферы на сессии в сценарий были включены специальные активности: арт-техники, комплименты, благодарности, обсуждение личных и командных ценностей.
РЕЗУЛЬТАТ

  • Каждая функция компании получила возможность осмыслить свою роль в компании через обратную связь от коллег из других подразделений.
  • В каждой мини-группе были сформированы шаги по повышению эффективности в 2024 году.
  • Несмотря на небольшие накладки в процессе сессии (изменение времени перерыва, перестановки в составе команд) сессия была завершена в нужное время и поставленные задачи были выполнены каждой мини-группой в полном объеме.
  • На сессии была создана доброжелательная атмосфера и максимальная вовлеченность каждого участника.

Диагностика и развитие директора производственной площадки

Как помочь топ-руководителю увидеть свои зоны роста и начать работать над ними?

О КОМПАНИИ

Российская производственная мясопереробатывающая компания. Численность 2,5 тысячи человек, 3 производственные площадки.

ЗАДАЧА

Подготовка преемника для директора производства из числа директоров производственных площадок.

СОДЕРЖАНИЕ ПРОЕКТА

1. Диагностика:

— Выезд на производственную площадку (наблюдение на совещаниях и встречах с подчиненными).
— Интервью по метакомпетенциям Mindskills.

2. Обратная связь:

— Письменный отчет Mindskills по метакомпетенциям с сильными сторонами, зонами роста и рекомендациями.
— Онлайн сессия обратной связи с обсуждением отчета и составлением плана развития.

3. Развитие:

— Серия индивидуальных развивающих сессий Mindskills.
— Наблюдение на совещаниях с командой для оценки прогресса и сложностей.
— Анализ организационной структуры и управленческой нагрузки в топ-команде.
— Разбор системы мотивации руководителей.

КЛЮЧЕВЫЕ СЛОЖНОСТИ

1. Высокая экспертиза директора производственной площадки заставляет его погружаться во все детали работы, замыкать на себе большую часть значимых вопросов.
2. Трудности с передачей ответственности топ-команде: «я лучше знаю», «я решу быстрее».
3. Избыточный контроль директора, как следствие — низкий уровень инициативности топ-команды.
РЕЗУЛЬТАТЫ

1. Внедрена новая система фиксации задач и отчетности в топ-команде
2. Снижение управленческой нагрузки — сокращение состава прямых подчиненных у директора производственной площадки.
3. Перераспределение зон отвественности в топ-команде, повышение требовательности на всех уровнях.
4. Увеличение количества инициатив, предложений и самостоятельно решенных вопросов топ-командой без вовлечения директора за счет изменений формата взаимодействия.
5. Улучшен work-life balance директора производственной площадки за счет делегирования ответственности подчиненным и внедрения в график «восстанавливающих» активностей.