Копинговая стратегия — это способ реагирования человека на трудности и вызовы.
Корпоративные копинги — это то, как в компании принято преодолевать сложности.
Корпоративные копинговые стратегии составляют значимую часть культуры компании. А поскольку культура, как мы помним, ест стратегию на завтрак, HR-специалисту важно понимать: как на самом деле руководство компании реагирует на трудности.
От корпоративных копингов зависит скорость достижения целей, гибкость компании, возможности внедрения/изменения HR-процессов, и конечно же то, какие люди в компании приживаются.
Пример из практики: в топ-команде культ амбициозных целей, HR собирал команду «под прорыв» по заказу генерального директора. Однако, сам генеральный директор избегает обсуждения сложных вопросов, может теряться при столкновении с трудностями, склонен обесценивать цели, столкнувшись с препятствием. И само по себе это не хорошо и не плохо, однако в сочетании «прорывными» целями его стратегии становятся ограничением (дезадаптивной копинговой стратегией).
При этом у привлеченных под задачу «прорыва» директоров копинги совершенно иные: эти руководители прямо и оперативно поднимают проблемные вопросы, быстро принимают решения, сохраняют фокус на цели не смотря на препятствия. И такие копинги куда больше соответствуют амбициозным целям. Однако, бороться этим директорам приходится уже не только с трудностями при достижении целей, но и с противоположным подходом нанявшего их генерального директора.
Корпоративные копинги — это то, как в компании принято преодолевать сложности.
Корпоративные копинговые стратегии составляют значимую часть культуры компании. А поскольку культура, как мы помним, ест стратегию на завтрак, HR-специалисту важно понимать: как на самом деле руководство компании реагирует на трудности.
От корпоративных копингов зависит скорость достижения целей, гибкость компании, возможности внедрения/изменения HR-процессов, и конечно же то, какие люди в компании приживаются.
Пример из практики: в топ-команде культ амбициозных целей, HR собирал команду «под прорыв» по заказу генерального директора. Однако, сам генеральный директор избегает обсуждения сложных вопросов, может теряться при столкновении с трудностями, склонен обесценивать цели, столкнувшись с препятствием. И само по себе это не хорошо и не плохо, однако в сочетании «прорывными» целями его стратегии становятся ограничением (дезадаптивной копинговой стратегией).
При этом у привлеченных под задачу «прорыва» директоров копинги совершенно иные: эти руководители прямо и оперативно поднимают проблемные вопросы, быстро принимают решения, сохраняют фокус на цели не смотря на препятствия. И такие копинги куда больше соответствуют амбициозным целям. Однако, бороться этим директорам приходится уже не только с трудностями при достижении целей, но и с противоположным подходом нанявшего их генерального директора.